很多人都听说过产品生命周期这个概念，那么在G端产品的不同生命周期，产品经理可以做哪些事情来提升产品的商业价值？这篇文章里，作者做了分享与梳理，一起来看一下，或许会对你有所启发和帮助。
“产品生命周期”这个概念大家都听过，但在不同的生命周期产品经理应该去干什么呢？很多人都没有想过。
无论是C端、B端还是G端产品，都存在生命周期，如同人有生老病死，一个G端产品的生命周期也是由诞生期、成长期、成熟期、衰退期构成。
正是因为有产品生命周期的存在，才会需要根据产品所处不同生命周期的特性，针对性的开展工作，让产品在有限的生命周期中尽可能发光发热（最大化商业价值）。
接下来，我就来给大家分享下G端产品不同生命周期，产品经理应该去做哪些事情，来提升产品的商业价值。
一、G端产品的生命周期有多久？
直接说结论，G端产品的生命周期大概只有3年左右。
这是我研究过往五年亲手做过的十几款G端产品，根据其销售变化曲线总结出来的。
第一年：政策刚推出或处于试点阶段创业项目，喜欢评优争先的客户就已经开始“骚动”，希望抢政策、抓热点、吸引人眼球，在全国或全省搞首发，主打一个“快”。
这个阶段，客户对于产品的需求只要满足政策需求就可以，产品不能用都不要紧，后续在使用的过程中，再去提出各种优化的、新增的需求点。
第二年：很多客户在政策推出的第一年，苦于“账”上没钱，只能是做来年项目建设的资金预算。
这第二年就是集中建设期，大部分客户都会在这个时候选择性价比高的产品，因为有资金，有几家厂商可以选择，所以这个阶段的竞争，即拼客户关系，也拼产品亮点。特别是，产品的控标点得有，要不客户也没有办法帮我们。
第三年：“优等生”和“中等生”都已经交了作业，剩下一些“差等生”，想拖着不建设。于是上级再来个硬性要求，增加相应的绩效考核指标，进行内部的通报批评和表扬。
“差等生”们迫于压力售前支持，只能半推半就的进行建设。有些是应付式的，可能不一定选择软件系统，只要变相能满足政策的要求就可以。毕竟，这时候“省钱”才是王道，建设的再好也没有啥激励性了。
三年之后，该建的已经都建的差不多了，还有没有建设的，应该也是死猪不怕开水烫了。
即没有政策的要求，也没有上级的压力，加上这个时候还有新的建设方向出现，这批客户也就不会“动”了。也就意味着，这个产品的生命周期走到了尽头 。
二、不同生命周期应该做哪些事项？1. 诞生期：紧跟政策热点
G端产品，作为政策驱动导向下的产品，当一个新政策推出的时候，客户要的产品不是功能多齐全、多好用，而是要你有，只要产品名称和政策热点能搭上边，那领导就直接拍板赶紧搞个发布会。
你说还产品功能还没有开发完？采购流程走完还得一两个月？
领导说了，那都不是事，先宣传出去再说，功能没做完就写“开发中”，采购流程可以后面补上。
类似于新闻媒体领域的追热点，一个“大瓜”出来了，你得第一时间输出报道，等别人把新闻都发出来，你再发出来的文章即时写的再有深度，也可能没有人愿意再点进去查看。
因此，在这个初期的产品，我们在宣传上也得主打产品完全符合政策文件的要求，依据相关的规则制度做的产品功能设计。
对处于诞生期的产品，肯定会存在还不能覆盖所有的业务场景，甚至还会有一些bug，产品体验的细节也做的不够完善，但是，这些都不重要。最最最重要的只有一点：抢在市场的最前面，发布产品。
所以，这个阶段不要纠结产品功能做的多，不要在乎产品的体验，不要考虑后期产品的架构设计，甚至第二版产品完全颠覆重做都有可能。
这个时间的产品可塑性很强，面临可做的产品功能也很多。但是，只有你推出了一款产品，才有可能以最快的速度和客户去验证产品的核心功能，才有可能找到种子客户去打磨优化产品，才能够以最小的成本抢占市场先机，占据用户心智。
2. 成长期：极速升级迭代
成长期的产品往往也伴随着市场进入到爆发期，有需求的客户非常多。因此，你会进入到经常做各种方案、调研、汇报的售前支持工作中，也会收到首批使用产品客户的各种需求反馈。同时，还会零星收到一些竞品的资料信息。
于是，这个阶段就进入到了互联网产品的“快鱼吃慢鱼”的周期。当年，小米做手机，就是凭借着一周上线一个版本的极速模式，快速圈中了一批“米粉”。小米的创始人之一黎万强还为此写了一本畅销书《参与感》，雷军总结出做产品的七字秘诀：专注、极致、口碑、快！
说白了，你得快速响应收集到的各种客户需求，以尽可能一两周一个产品版本迭代的速度做更新，让产品变得越来越好用，让用户感受到我们做产品的用心，做服务的态度。
不过，我们的客户并非都是种子用户（懂业务，愿意用，有想法，好沟通），所以售前支持，你得找到一两个核心用户，才有机会去深度打磨产品。
所以，成长期的产品，要让产品功能更落地，形成口碑效应，必须得找到种子用户去持续打磨才行。
3. 成熟期：形成竞争壁垒
当产品经过四五次甚至十几次的迭代之后，功能上可以覆盖各种业务场景，使用上也比较顺滑稳定，说明产品差不多进入到一个成熟阶段，不再需要做大的版本升级，只剩下一些修修补补的调整。
伴随而来的是更加残酷的市场竞争，因为从产品诞生到成熟这个阶段，你在验证产品的过程中，竞争对手的产品功能也会趋于更加符合客户的需求。接着，就会进入到产品的白热化竞争，你有的功能别人也有，别人没有的功能可能客户不需要。
所以，这个阶段，我们听到销售提到最多的问题：我们的产品怎么控标？
在我看来，只有从下面这三个方面去形成产品的竞争壁垒：
依托前期产品销售获取到的优势的客户，不断满足客户的需求，持续丰富产品功能，满足更多的业务场景需要，让产品功能始终走在市场前面。融入新技术，用技术优势构建产品的准入门槛。如，将AI技术融入到各种产品的设计中，AI技术相对来讲还是有一定的技术门槛，本地的小规模的软件企业根本没有能力去投入AI的开发。创新产品形态，比如把软件产品套上硬件的壳子，通过硬件设备的参数去控标，也是打造产品的差异化。
稳定、好用、全面不代表产品具有竞争优势，别人很快就可以复制。必然是要跳出产品功能层面去思考，在技术研发、产品形态、市场营销等方面去打出新的招式。
4. 衰退期：标准产品工作
产品进入衰退期的原因，主要有两个：一是，伴随着业务的发展，政策的调整，产品已经很难满足客户需求。二是，市场渐渐趋于饱和，没有新增的客户。
市场进入到收尾阶段，有需求的存量客户越来越少。这个时候，要不就是能够衍生出新的产品，如升级版本功能，软件产品硬件化，实现二次收费。要不就是可以扩展新的市场，寻找其他行业也有类型的产品需求。
同时，衰退期往往还会伴随着人员的变动，比如一个销售人员之前卖某个产品业绩杠杠的，后面该产品卖的差不多了，再要去销售其他产品，发现市场成了一块硬骨头，业绩迟迟上不去，被领导天天骂，算球，走了不干了。
其他的产品也可能会有类似的场景，毕竟当一个人体验过在KTV里面有公主围着的转的春风得意，再难以回到贫民窟里一日三餐啃苞米。
如果是主要负责这个产品的交付或测试人员离职了，也会面临后续的一些售后或产品更新工作，新人接不上，老手没人懂的尴尬局面。
所以，这个阶段的产品，更多是做好一些标准化的文档。如问题答疑、操作手册、解决方案等资料标准化，从而降低营销和售后的成本，减少人员流动带来的信息流失，降低自身在该产品上的时间投入。
最后的话
产品的不同生命周期其实也对应了销售的不同周期：
产品经理对于自己做出来的产品处于什么样的生命周期得有一个判断，不同周期的产品其做的产品事项肯定是不一样。有些产品处于销售的爆发期，你还在不紧不慢的做产品更新，怎么可能在你手上能做出爆款产品。有些产品已经接近尾声，你还去做大版本的迭代，指望起死回生，无异于去做垂死挣扎。
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